A RÉGUA INVISÍVEL: Por que tanta gente trabalha sem saber exatamente contra o que está sendo medida

Entre Pessoas e Decisões

A RÉGUA INVISÍVEL

Por que tanta gente trabalha sem saber exatamente contra o que está sendo medida

Proponho um teste. Peça a um gestor da sua empresa que escreva, sem consultar ninguém, os cinco resultados pelos quais ele é avaliado. Peça a mesma coisa ao chefe dele, sobre aquela pessoa. Depois compare as duas listas.

Já fiz esse exercício muitas vezes. Raramente as listas coincidem em mais de dois pontos. E, quando não coincidem, o que existe entre aquelas duas pessoas não é um desalinhamento pontual. É uma combinação que nunca foi feita.

Em 34 anos de prática executiva, 18 deles em diretoria e 4 de mentoria, poucas coisas me pareceram tão caras quanto essa lacuna. Ela não aparece em relatório, não vira pauta de reunião e não tem dono. Mas é dela que saem a maior parte das frustrações que chegam à minha mesa, de um lado e do outro.

O tamanho da lacuna

Os números da Gallup sobre isso são desconfortáveis.

Em um estudo com mais de 18 mil profissionais nos Estados Unidos, apenas 47% dizem saber com clareza o que se espera deles no trabalho. Esse percentual era 61% em 2015. Ou seja, estamos piorando em algo que deveria ser o ponto de partida de qualquer relação profissional.

Sobre avaliação de desempenho, o retrato é pior. Entre 135 CHROs de empresas da Fortune 500, apenas 2% concordam totalmente que o próprio sistema de avaliação inspira as pessoas a melhorar. Somente 22% dos profissionais consideram o processo justo e transparente. E 56% revisam as próprias metas com o gestor uma vez por ano ou menos.

Junte as três informações e você tem o cenário real de muitas empresas: a maioria não sabe ao certo o que se espera dela, quase ninguém acha a avaliação justa, e a conversa sobre metas acontece uma vez por ano, se acontecer.

Dentro desse cenário, cobrança vira surpresa. E surpresa, em gestão, costuma ser sinônimo de conflito.

O que é uma régua de verdade

Avaliação de desempenho não é burocracia de RH. É o instrumento que torna pública a régua de um cargo. E uma régua honesta tem dois lados escritos.

Antes de abrir os dois, um parêntese que explica muita coisa. Muitos gestores não enxergam a avaliação de desempenho como ferramenta de gestão. Enxergam como exigência do RH, com prazo apertado e devolutiva demorada, que atrapalha a entrega do dia a dia. Quando a conversa chega nesse tom, você já tem o diagnóstico: o desalinhamento está na própria gestão. E, se é assim que o gestor entende o instrumento, imagine como ele vai conduzi-lo com o time.

Feito o parêntese, voltemos aos dois lados da régua.

O primeiro é o comportamento esperado. Como essa pessoa precisa conduzir, decidir e se relacionar naquela função. Não é subjetividade, é padrão. Dar devolutiva sem terceirizar para o RH é comportamento. Trazer problema enquanto ele ainda é pequeno é comportamento. Sustentar uma discordância com dado, e não com tom de voz, também é.

O segundo lado é o resultado medido. Quais números aquela cadeira move, em qual prazo e com qual meta. Três ou quatro indicadores que a pessoa consegue repetir de memória, não um painel de dezoito linhas que ninguém abre.

Quando um desses lados falta, a conta não fecha. Só comportamento produz o profissional querido que não entrega. Só resultado produz o profissional que entrega e destrói o time no caminho. Já vi os dois tipos ocuparem cadeiras importantes por tempo demais.

Isso dificulta qualquer devolutiva. Como não existe compreensão clara do que se espera, a conversa vira atrito, o desgaste se acumula, o plano de desenvolvimento individual é rejeitado e, muitas vezes, tudo termina em desligamento. Um desligamento que nem o colaborador nem o time entendem. De um lado alguém diz: mas ele batia as metas. A que custo, ninguém pergunta. Do outro: era uma pessoa querida, colaborativa, todo mundo gostava dela. As duas frases são verdadeiras. Nenhuma das duas, sozinha, sustenta uma cadeira.

Antes de assumir a Diretoria de Operações, passei pela auditoria interna e pela consultoria, e trouxe de lá uma régua que uso até hoje: toda constatação precisa de critério, evidência e verificação posterior. Foi a gestão da qualidade que me ensinou isso, e não abri mão desde então. Sem critério definido antes, não existe avaliação. Existe impressão.

Antes da pessoa, a cadeira

Existe uma frase que eu já ouvi em muitas salas de diretoria, quase sempre dita com a melhor das intenções: precisamos criar alguma coisa para ele, senão a gente perde. Ouvi essa frase mais vezes do que consigo contar.

Entendo o impulso. Perder gente boa dói, e dói mais quando você sabe que levou anos para formar aquela pessoa.

Mas quando a estrutura é desenhada para caber alguém, e não para sustentar um resultado, a empresa começa pelo lugar errado.

Organograma não é instrumento de retenção, tampouco é algo que se muda a cada ajuste de processo ou aumento de demanda. É o desenho de como o trabalho precisa ser feito para o negócio funcionar. Quando ele passa a responder a necessidades individuais, a empresa acumula cargos que existem por causa de uma pessoa, e não por causa de uma entrega.

E lembra da avaliação de desempenho? É exatamente aqui que ela se perde. Você deixa de olhar o que aquela função precisa entregar e passa a olhar apenas a pessoa que a ocupa.

Se a pessoa que você quer promover saísse da empresa amanhã, você abriria essa vaga no mercado? Se a resposta for não, aquela cadeira não existe. O que existe é um problema de retenção com nome de promoção.

E isso é injusto com quem foi promovido, não só com a empresa. Essa pessoa vai ocupar uma função sem mandato claro, sem orçamento próprio, sem alçada reconhecida pelos pares, e vai ser cobrada por um resultado que ninguém definiu antes de criar o cargo. Talvez não exista nem descrição de cargo para ela. Depois, quando não der certo, a conclusão será sobre ela. Quando o erro foi do desenho e, muitas vezes, da própria gestão, que levou a proposta à diretoria sem avaliar o cenário inteiro.

Reter alguém que merece ser retido é possível por outros caminhos. Revisão de pacote, escopo maior dentro da mesma cadeira, exposição a projetos estratégicos, visibilidade com o conselho ou com os sócios. São conversas honestas, e todas elas são preferíveis a uma caixinha nova no organograma.

Vale ainda um segundo olhar, que quase ninguém faz e que eu considero um dos mais reveladores. Comparar o que o mercado entregaria naquela posição com o que a sua pessoa entrega hoje não é deslealdade com quem está dentro. É rigor. Ou você confirma a escolha com argumento, ou descobre a tempo que precisa preparar melhor alguém antes de entregar a cadeira. Nos dois casos, você sai com uma decisão sustentada, que é bem diferente de sair com uma sensação.

E quem faz o que ela faz hoje?

A segunda pergunta é ainda mais negligenciada, e é a que mais vejo cobrar o preço depois.

Promovemos alguém sem definir quem assume a cadeira que ficou vazia. Nos primeiros meses, a pessoa faz as duas coisas. E aí, tempos depois, ou tarde demais, a empresa descobre que não promoveu ninguém, apenas acumulou funções em cima de quem já estava entregando bem.

Esse arranjo tem uma lógica silenciosa que o torna perigoso: ele funciona. Por um tempo, funciona. A pessoa é competente, se desdobra, não reclama nos primeiros meses, e a diretoria interpreta isso como prova de que a transição foi tranquila.

Não foi. Só foi adiada.

O que acontece depois é previsível. A pessoa fica presa no trabalho antigo, que ela domina e entrega rápido, e não exerce o papel novo, que é desconfortável e lento no começo. O time aprende, nas primeiras semanas, que na prática nada mudou: continua procurando aquela pessoa para as mesmas coisas de sempre. E o resultado novo, aquele que justificou a promoção, não aparece.

Seis meses depois, alguém pergunta se foi a escolha certa. Quando a pergunta correta é se houve, de fato, uma transferência.

Promoção sem sucessão não é promoção. É acúmulo com cargo novo.

Três perguntas antes de mexer no organograma

1. Para qual resultado essa cadeira existe?

Se a resposta descreve uma pessoa, e não uma entrega, volte ao começo.

2. Quem assume o que fica vago, e a partir de quando?

Com nome. Se não há nome, a promoção precisa esperar ou o escopo precisa ser redesenhado.

3. Qual é o prazo da transferência e quem verifica se ela terminou?

Na auditoria, aprendi que ação corretiva sem verificação posterior de eficácia não resolve problema, apenas o muda de lugar. Sem data e sem alguém conferindo, a transferência se dissolve na rotina.

O momento em que a régua mais falta

Existe um dia específico em que essa ausência cobra o preço mais alto: o dia seguinte a uma mudança de cadeira.

Na maioria das empresas, o que muda nesse dia é o cargo e o salário. Só isso.

A pessoa volta para a mesma mesa, com a mesma rotina, e descobre sozinha que agora precisa fazer três coisas que ninguém a ensinou: cobrar, gerir e desenvolver.

Fazemos onboarding para quem chega de fora e não fazemos para quem muda de cadeira dentro de casa, como se conhecer a empresa fosse o mesmo que saber conduzi-la. Conhecer o negócio resolve o conteúdo. Não resolve o papel.

Um onboarding de liderança digno do nome responde quatro perguntas, por escrito, nas primeiras semanas. O que se espera desta cadeira. Com quem essa pessoa precisa construir relação. Qual é a alçada dela para decidir sozinha. Quem vai acompanhá-la nos primeiros noventa dias.

Quatro perguntas. Nenhuma delas custa dinheiro.

A travessia de par para líder

Há ainda uma camada que quase ninguém endereça, e é humana demais para ser ignorada.

Cobrar quem ontem era seu par. Dar uma devolutiva difícil para alguém com quem você almoça há seis anos. Decidir sobre a carreira, ou sobre a saída, de um time do qual você fazia parte na semana passada.

Essa travessia é dura, e o novo líder costuma reagir de dois jeitos. Ou endurece, para marcar território, e perde as pessoas. Ou continua sendo o amigo, evita todo conflito, e perde a autoridade em poucos meses.

O terceiro caminho existe, e ele passa exatamente pela régua. Quando o combinado está escrito, a cobrança deixa de ser pessoal. Ninguém está cobrando como amigo nem como chefe. Está cobrando o que foi acordado, e isso muda a temperatura da conversa.

É o que Larry Bossidy e Ram Charan defendem em Execução, quando dizem que o processo de pessoas precisa ser tão rigoroso quanto o de estratégia. Rigor, aqui, não é dureza. É ter critério antes de precisar dele.

A frequência é parte do instrumento

Uma régua combinada uma vez por ano não corrige rota. Ela apenas registra o que já aconteceu.

A mesma pesquisa da Gallup mostra o caminho inverso. Profissionais que participam da definição das próprias metas têm o dobro de chance de ter expectativas claras. E quem faz check-ins trimestrais de progresso tem 90% mais chance de estar engajado e mais que o dobro de chance de considerar o processo justo.

Andrew Grove, que construiu a Intel, calculava a conversa individual como a prática de maior alavancagem de um gestor: noventa minutos de atenção elevam a qualidade do trabalho do liderado pelas semanas seguintes. Eu vi isso funcionar em operações grandes e pequenas, e sempre pelo mesmo motivo. Não é o encontro que muda o resultado. É o fato de que, existindo encontro marcado, o problema tem para onde ir antes de crescer.

Expectativa que nunca foi dita não pode ser cobrada depois. E cobrança sem critério combinado não é gestão. É opinião com poder.

Se você fez o teste do começo e as duas listas não bateram, a boa notícia é que o conserto começa numa conversa de uma hora. A má notícia é que, enquanto ela não acontece, todo mundo segue trabalhando duro em direções que você supôs serem a mesma.

Qual cadeira você quer ocupar?

Fontes

GALLUP. 2% of CHROs Think Their Performance Management System Works, maio de 2024. Os 2% referem-se a uma pesquisa com 135 CHROs de empresas da Fortune 500. Os percentuais de 47%, 61%, 22% e 56%, bem como os dados sobre definição de metas e check-ins trimestrais, vêm de estudo com 18.665 profissionais nos Estados Unidos, coletado em agosto de 2023.

BOSSIDY, Larry; CHARAN, Ram. Execução: a disciplina para atingir resultados.

GROVE, Andrew S. Gestão de Alta Performance.

ROBERTA FONSECA — ENTRE PESSOAS E DECISÕES — 2026