Renato Barros propõe uma nova visão de gestão: empresas precisam crescer sem depender dos próprios fundadores

O crescimento de uma empresa costuma ser acompanhado por novos desafios. Aumento do faturamento, expansão da equipe, conquista de mercados e ampliação das operações representam conquistas importantes, mas também podem revelar fragilidades na estrutura de gestão. Em muitos negócios, à medida que a operação cresce, o fundador passa a concentrar decisões, acompanhar cada detalhe e se tornar, paradoxalmente, o principal obstáculo para a próxima etapa de desenvolvimento.

É justamente nesse cenário que Renato Barros direciona seu trabalho à frente da A Casa, empresa de advisory e transformação que apoia organizações com dono em momentos de crescimento e mudança. Com uma trajetória construída em ambientes corporativos de diferentes dimensões e setores, o executivo desenvolveu uma visão sobre gestão que combina estratégia, cultura organizacional, estrutura e acompanhamento próximo da execução.

Ao longo de sua carreira, Renato ocupou posições de liderança em empresas como Ambev, QuintoAndar, Arco Educação e G4 Educação, além de ter atuado como CHRO da holding FSB. Formado pelo Colégio Naval e pelo Instituto Militar de Engenharia (IME), com MBA pelo IESE, ele reúne experiências que contribuíram para a construção de uma abordagem voltada a um dos desafios mais complexos do empreendedorismo: preparar uma organização para crescer sem depender exclusivamente de quem a fundou.

Da experiência executiva ao empreendedorismo

A criação da A Casa nasceu da combinação de aprendizados acumulados ao longo da trajetória profissional de Renato. Na Ambev, desenvolveu uma compreensão sobre excelência operacional e métodos de gestão. Já nas empresas em expansão pelas quais passou, percebeu que estruturas eficientes em determinado estágio nem sempre conseguem sustentar o próximo ciclo de crescimento.

Outro aspecto decisivo foi sua experiência ocupando posições como diretor de operações, vice-presidente e COO. Em diferentes momentos, esteve justamente na função de ajudar empresas a funcionar sem que todas as decisões precisassem passar pelo fundador.

“Percebi que o que eu fazia como executivo ninguém contratava como produto, e a A Casa nasce daí”, explica.

A decisão de empreender, segundo ele, não esteve relacionada a status ou poder, mas à possibilidade de exercer um trabalho com propósito e gerar impacto de maneira mais próxima. Renato identificou uma lacuna no mercado: empresários e líderes frequentemente contam com equipes, consultorias e fornecedores, mas não encontram interlocutores capazes de oferecer uma visão independente, sofisticada e comprometida com os desafios reais do negócio.

Para ele, os melhores líderes podem ser também os mais solitários. É nesse espaço que a A Casa procura atuar, reunindo advisory, desenvolvimento executivo e um ecossistema de parceiros sob critérios próprios de qualidade.

Quando o fundador se transforma no gargalo

Um dos pontos centrais da visão de Renato é a identificação dos sinais de que uma empresa cresceu mais rapidamente do que sua estrutura de gestão.

Entre os sintomas mais comuns está a concentração de decisões nas mãos do proprietário. Para ilustrar esse problema, ele propõe um exercício: imaginar que o fundador ficará 14 dias afastado da empresa.

Na maioria dos casos, a produção e as entregas continuam acontecendo. Entretanto, decisões comerciais, contratações, descontos e respostas importantes aos clientes ficam paradas à espera de autorização.

“A empresa não para de produzir quando o dono sai. Ela para de decidir”, observa.

Outros sinais incluem o uso do WhatsApp como principal sistema de gestão, a ausência de critérios claros para tomada de decisões e a dificuldade de profissionais qualificados assumirem responsabilidades. Quando bons colaboradores não encontram autonomia, a tendência é que procurem organizações nas quais possam contribuir de maneira mais efetiva.

Na avaliação do executivo, muitos empresários tentam resolver esse cenário contratando novos executores, quando o verdadeiro problema está na ausência de pessoas capazes de compartilhar decisões estratégicas.

Crescimento não significa apenas faturar mais

Outro desafio recorrente entre empresas em expansão é transformar aumento de receita em rentabilidade e eficiência operacional.

Para Renato, o caminho começa antes dos indicadores financeiros: é necessário definir com clareza a estratégia do negócio, compreender quem é o cliente ideal e estabelecer em qual mercado a organização deseja competir.

Ele defende que os empresários desenvolvam critérios objetivos para identificar quais oportunidades realmente fazem sentido.

Um bom cliente, por exemplo, não é necessariamente aquele que representa o maior contrato, mas aquele que paga em dia, valoriza o serviço, retorna, proporciona margem adequada e não exige exceções operacionais constantes.

Da mesma forma, existem oportunidades que podem aumentar o faturamento, mas comprometem a capacidade de entrega e sobrecarregam a equipe.

A clareza desses critérios permite que os profissionais tomem decisões sem precisar consultar o fundador a todo momento. Depois disso, entram os indicadores de desempenho, que, segundo Renato, devem ser poucos, acompanhados com frequência e ter responsáveis definidos.

Gestão profissional exige adaptação, não burocracia

A experiência em grandes organizações também proporcionou ao executivo uma compreensão sobre quais práticas podem ser incorporadas por empresas de médio porte.

Sua recomendação é adaptar métodos, em vez de simplesmente reproduzir estruturas corporativas.

Entre as práticas que considera eficientes está a criação de uma rotina de gestão organizada em três ritmos: reuniões táticas semanais, revisões mensais de resultados e encontros trimestrais para redefinição de prioridades.

Outro instrumento importante é o mapa de decisões, que estabelece quem é responsável por cada escolha e quais são os limites de autonomia.

Na prática, isso significa definir, por exemplo, até que percentual um responsável comercial pode conceder descontos sem precisar de aprovação superior.

Renato também recomenda analisar processos a partir das anomalias e dos problemas que realmente afetam a operação, evitando mapeamentos excessivos que acabam criando burocracia.

“Mapear processo não deveria trazer burocracia”, destaca.

Cultura organizacional começa pelo comportamento da liderança

Em empresas que crescem rapidamente, preservar a cultura é outro desafio. Para Renato, a cultura organizacional não é definida apenas pelos valores apresentados em apresentações institucionais ou escritos nas paredes.

Ela se revela principalmente nas atitudes da liderança, nas pessoas promovidas e nos comportamentos tolerados dentro da organização.

Se uma empresa promove profissionais que entregam resultados desrespeitando os demais, por exemplo, os valores declarados perdem credibilidade.

Por isso, o executivo defende que a estrutura organizacional seja construída a partir da estratégia e da cultura, e não das preferências individuais do líder.

Também considera fundamental oferecer contexto aos colaboradores, em vez de simplesmente entregar respostas prontas. Quando compreendem os objetivos e as razões por trás das decisões, os profissionais conseguem desenvolver autonomia e agir de maneira mais alinhada à organização.

Inteligência artificial: tecnologia não substitui clareza estratégica

Com o avanço da inteligência artificial e das ferramentas digitais, as empresas passaram a contar com recursos cada vez mais sofisticados para analisar informações, acompanhar indicadores e otimizar processos.

Na visão de Renato, entretanto, a tecnologia não resolve problemas estruturais de gestão.

“A IA reduz muito o custo de ter informação e análise. Não reduz o custo de decidir mal”, afirma.

Para ele, uma organização que não possui estratégia definida e mantém os critérios de decisão concentrados na cabeça do fundador pode utilizar a inteligência artificial para acelerar erros em escala.

A recomendação é estabelecer primeiro as prioridades do negócio, definir os públicos atendidos e determinar quem é responsável pelas principais decisões. Somente depois disso a tecnologia deve ser incorporada para ampliar a produtividade, melhorar análises e otimizar rotinas.

O executivo acredita que a tecnologia terá participação cada vez mais importante tanto no diagnóstico quanto na execução da gestão empresarial, mas ressalta que seus resultados dependem da qualidade das decisões humanas que orientam sua utilização.

Delegar é uma das maiores transformações do empreendedor

A dificuldade de delegar está entre os desafios mais profundos enfrentados pelos fundadores. Isso acontece porque, para muitos empresários, a organização representa muito mais do que uma atividade econômica: reúne identidade, história pessoal, sacrifícios e anos de dedicação.

Abrir mão do controle pode parecer uma perda de protagonismo, especialmente para quem passou anos tomando decisões e garantindo pessoalmente o funcionamento da operação.

Renato diferencia, nesse contexto, delegar tarefas de delegar decisões. Enquanto a primeira prática pode ser relativamente simples, a segunda exige critérios definidos, limites de autonomia e compartilhamento de contexto.

Sua proposta é começar gradualmente: escolher uma decisão que possa ser transferida, estabelecer um responsável, criar uma rotina de acompanhamento e oferecer as informações necessárias para que a pessoa consiga assumir a responsabilidade.

Ele próprio reconhece já ter ocupado a posição de gargalo em equipes que liderou, experiência que reforça sua compreensão sobre o processo de transformação exigido de um empresário.

A Casa e o objetivo de construir um ecossistema de liderança

O trabalho desenvolvido pela A Casa envolve diagnóstico organizacional, aconselhamento estratégico e acompanhamento da execução. A atuação começa com uma análise da realidade da empresa, considerando números, cultura e relações de poder.

A partir desse diagnóstico, são identificadas as mudanças necessárias e as pessoas capazes de contribuir para sua implementação. O acompanhamento continua depois da apresentação dos resultados, com o objetivo de apoiar a organização durante o processo de transformação.

Entre os desafios mais frequentes encontrados estão decisões sem responsáveis definidos, contratação do primeiro executivo sênior, perda de identidade cultural durante a expansão e a dificuldade do fundador em compartilhar responsabilidades.

Para os próximos anos, Renato pretende ampliar a capacidade da A Casa de atuar sem depender exclusivamente de sua própria experiência.

O objetivo é transformar o conhecimento e os critérios desenvolvidos em uma estrutura institucional, com parceiros e profissionais preparados para reproduzir essa abordagem.

Nesse contexto, surge a Forja, iniciativa voltada à formação de executivos que possam se tornar empreendedores e advisors. A proposta é desenvolver profissionais por meio de experiências práticas e desafios reais.

Mais do que ampliar a atuação da empresa, Renato deseja contribuir para a construção de organizações capazes de sobreviver à dependência de seus fundadores e formar lideranças menos solitárias.

Uma empresa preparada para existir além do fundador

Ao refletir sobre sua trajetória, Renato aponta uma decisão que marcou sua formação: aos 18 anos, deixou a Marinha, apesar de ter alimentado durante muito tempo o sonho de seguir a carreira militar. Voltou para a casa dos pais e decidiu se preparar para ingressar em um curso ainda mais desafiador.

Anos depois, a decisão de deixar a segurança da carreira executiva para fundar a A Casa representou outro movimento de coragem e transformação.

As experiências também contribuíram para sua compreensão sobre o que significa construir um negócio com visão de longo prazo.

Inspirado pela história familiar, especialmente pela trajetória do pai, engenheiro que construiu uma empresa capaz de sustentar a família, Renato utiliza uma metáfora da arquitetura para explicar sua filosofia de gestão: o arco e o cimbre.

O cimbre é uma estrutura temporária utilizada durante a construção de um arco, sustentando suas partes até que estejam firmes. Depois, precisa ser retirado para que a construção permaneça de pé sozinha.

Para ele, o fundador ocupa frequentemente esse papel dentro da organização. Sua presença é indispensável em determinados momentos, mas o verdadeiro amadurecimento acontece quando a empresa desenvolve estrutura suficiente para continuar funcionando sem depender de sua intervenção constante.

Ao deixar um conselho para empresários que sentem ter perdido o controle da operação, Renato recomenda não começar contratando pessoas ou trocando ferramentas de gestão. O primeiro passo é identificar as cinco decisões que retornaram à mesa do fundador no último mês e compreender o que faltou em cada uma: quem decide, quando decide e como decide.

Sua reflexão final sintetiza a proposta que orienta seu trabalho e a própria existência da A Casa:

“O que da minha empresa não depende de mim?”

Para Renato Barros, construir uma organização consistente significa justamente chegar ao momento em que o negócio consegue crescer, preservar sua qualidade de gestão e manter sua visão de futuro sem exigir que o fundador esteja presente em todas as decisões.

Afinal, uma empresa verdadeiramente estruturada não é aquela que precisa de seu dono para funcionar a cada instante, mas aquela que consegue permanecer de pé mesmo quando ele não está na sala.

Matéria especial | Revista Você & Negócios | Baseada na entrevista concedida por Renato Barros.