Planejar o orçamento de 2027 repetindo a estrutura de gastos de 2026 pode comprometer as metas de crescimento das empresas. O desafio é definir prioridades, avaliar investimentos em andamento e verificar se a operação tem capacidade para sustentar os resultados esperados, antes de distribuir os recursos financeiros.
Segundo a 29ª CEO Survey, publicada pela PwC em janeiro de 2026, os presidentes de empresas brasileiras ouvidos pela consultoria dedicam, em média, 57% do tempo a assuntos com horizonte inferior a um ano. O dado evidencia o peso das demandas imediatas na agenda dos executivos e reforça a importância de reservar espaço para decisões de médio e longo prazo.
Para Eduardo Gomes, cofundador e presidente do conselho da Board Academy, instituição especializada na formação de conselheiros, executivos e empresários, o planejamento deve começar pela estratégia, e não pela simples atualização das despesas.
“O planejamento estratégico precisa definir onde a empresa pretende competir e como espera gerar resultado. Quando a discussão se limita a reajustar despesas e aumentar a meta de faturamento, a organização pode financiar por mais um ano uma estrutura que deixou de atender às suas necessidades. O orçamento deve demonstrar quanto custa executar as escolhas e se essa conta é viável”, afirma.
A análise financeira continua sendo fundamental para avaliar a viabilidade das iniciativas e descartar propostas incompatíveis com o caixa. No entanto, a disponibilidade de recursos não é suficiente para determinar se um investimento faz sentido. Demanda, rentabilidade esperada e competências necessárias para desenvolver produtos, atender clientes ou entrar em novos mercados também precisam entrar na avaliação.
Metas de crescimento precisam considerar a capacidade operacional
A definição de objetivos para 2027 também depende da participação das áreas responsáveis pela execução. Sem essa integração, a empresa pode estabelecer metas comerciais que não correspondem à capacidade de atendimento, à estrutura tecnológica ou ao tamanho das equipes.
Thalita Ligeiro, diretora de produtos, novos projetos e planejamento estratégico da Board Academy, destaca que o crescimento precisa ser acompanhado de uma avaliação dos recursos necessários para viabilizá-lo.
“Uma empresa pode ter demanda para vender mais e não dispor de equipe, sistemas ou capacidade de atendimento para absorver esse volume. A direção precisa avaliar o que será necessário contratar, desenvolver ou reorganizar. Caso contrário, aprova o crescimento no papel e transfere para a operação a tarefa de descobrir, depois, como torná-lo possível”, explica.
A análise envolve identificar dependências entre projetos, avaliar a disponibilidade dos profissionais e estabelecer uma sequência de execução. Um novo canal de vendas, por exemplo, pode depender da integração de sistemas e da preparação do atendimento antes de começar a operar.
Encerrar projetos também é uma decisão estratégica
A revisão do planejamento não deve se limitar à aprovação de novas iniciativas. Projetos em andamento também precisam ser avaliados com base nas perspectivas de retorno, no capital adicional necessário e nas oportunidades que deixam de receber recursos enquanto continuam ativos.
Para Thalita, tratar todas as iniciativas como prioritárias transfere para as equipes uma decisão que deveria ser conduzida pela liderança.
“Se todos os projetos são tratados como urgentes, a equipe acaba decidindo sozinha o que consegue atender. Essa escolha deveria ser da liderança, com critérios ligados ao resultado esperado e às condições de execução. Acrescentar compromissos sem retirar ou reorganizar tarefas cria uma sobrecarga que o orçamento nem sempre revela”, aponta.
Outro ponto é evitar que os valores já investidos sejam utilizados como justificativa automática para manter uma iniciativa. A decisão deve considerar o que ainda será necessário desembolsar e quais resultados podem ser obtidos a partir das condições atuais do negócio.
“A gestão precisa distinguir um projeto que enfrenta dificuldades de outro cuja hipótese de negócio deixou de se sustentar. Continuar apenas para não reconhecer uma revisão pode ampliar a perda. A decisão deve considerar o próximo desembolso e o resultado que ainda é possível obter, com as informações disponíveis hoje”, afirma Gomes.
Governança corporativa conecta metas e execução
Depois de definir prioridades, a empresa precisa estabelecer responsáveis, prazos e limites de autonomia para a tomada de decisões. A governança corporativa ajuda a organizar essas atribuições e a definir como os resultados serão acompanhados ao longo do ano.
A agenda estratégica para 2027 também envolve temas que podem afetar as decisões empresariais. Em publicação sobre a agenda dos conselhos de administração no segundo semestre de 2026 e o planejamento do ano seguinte, a KPMG inclui inteligência artificial, reforma tributária, riscos cibernéticos e desenvolvimento de lideranças entre os assuntos que demandam atenção.
Nesse contexto, atribuir uma meta a um gestor exige esclarecer quais decisões ele pode tomar, quais áreas precisam participar da execução e como os impedimentos devem ser encaminhados.
“Definir um responsável não é apenas colocar um nome ao lado de uma meta. É estabelecer quais decisões essa pessoa pode tomar, de quais áreas depende e a quem deve recorrer diante de um impedimento. Se qualquer ajuste precisa voltar para o dono ou para a presidência, a empresa concentra decisões e compromete os prazos que ela própria aprovou”, ressalta Thalita.
O acompanhamento dos resultados também precisa ir além do faturamento. O aumento das vendas, por si só, não garante uma melhora no desempenho financeiro: a expansão pode reduzir margens ou pressionar o capital de giro. Por isso, os indicadores devem permitir avaliar tanto o avanço comercial quanto seus efeitos sobre a rentabilidade e a necessidade de recursos.
Para Gomes, as reuniões de acompanhamento precisam resultar em decisões concretas quando houver desvios em relação ao planejamento.
“Se a demanda ficou abaixo do esperado ou o custo aumentou, a liderança deve avaliar se precisa corrigir a execução, rever a meta ou reduzir o investimento. A governança organiza essa resposta ao estabelecer quem analisa, quem decide e quem acompanha a medida adotada. Sem essa definição, o problema pode aparecer em várias reuniões sem que ninguém tenha autoridade para resolvê-lo”, afirma.
A Board Academy reúne essas frentes de atuação na Board Solutions, estrutura voltada ao apoio às empresas em estratégia, liderança, sucessão e organização das decisões.
Para o planejamento de 2027, o desafio apontado pelos especialistas é transformar as prioridades estratégicas em escolhas concretas de investimento, responsabilidades definidas e mecanismos de acompanhamento. Mais do que repetir o orçamento anterior com ajustes, a preparação para o próximo exercício exige avaliar quais iniciativas ainda fazem sentido e quais condições serão necessárias para executar as metas estabelecidas.
