Por Roberta Fonseca
Alvo: CEOs, diretores e RH
Tema: Passagens de liderança, alavancagem gerencial e o custo de promover sem preparar.
Faça um teste incômodo nesta semana.
Chame um gestor e pergunte o que ele entrega. Se a resposta for a lista de tarefas que ele mesmo executa, você não tem um líder naquela cadeira. Tem um técnico muito bom carregando um crachá novo, isso é mais comum do que se imagina. Muitas vezes pedi os projetos em andamento e me foi apresentada uma relação de tarefas.
E a conta é mais dura do que parece. O resultado de um gestor não é o que ele faz com as próprias mãos. É o resultado da área que ele comanda, somado ao das áreas que ele influencia. Quem passa o dia apagando as pendências do time está, do ponto de vista da empresa, produzindo muito pouco. Afinal o papel do gestor é estratégico e não de execução.
Por que isso acontece tanto?
Porque promover é fácil e preparar é trabalho, muitos gestores fazem esse movimento imaginando estar reconhecendo e gerando mais uma camada de liderança, quando na verdade está colocando um responsabilidade para alguém que não está preparado, já falei várias vezes sobre isso em podcasts e treinamento. Você acaba de perder um bom técnico e se não faz parte da promoção, um onboarding para recebê-lo no novo nível, nos tornamos co-responsáveis pelo fracasso dele e do time que ele gere.
Cada degrau da liderança exige três mudanças ao mesmo tempo: de habilidades, de uso do tempo e de valores. A terceira é a que derruba. Costumam dizer que ela “quebra as pernas” do gestor, e eu sempre detestei esse argumento, porque ela já entrega como tratamos quem lidera: alguém que a gente empurra para a frente e depois observa cair. A mudança é outra. A pessoa precisa parar de se orgulhar da própria entrega e começar a se orgulhar da entrega do time. Da terceira ninguém fala. É o que o Pipeline de Liderança chama de passagem, e é ali que o gestor trava.
Conheço bem essa cadeira. Ocupei-a antes de chegar à diretoria e, depois, passei anos do outro lado cobrando quem estava nela.
De cima chegam metas, prazos e estratégia. De baixo chegam conflitos, demandas e entregas que não saíram. Ele traduz os dois lados. E faz isso, na maioria das empresas, sem método e sem ninguém que olhe para ele.
Os números de 2026 mostram o tamanho disso. O engajamento dos gestores no mundo caiu de 27% para 22% em um único ano, segundo a Gallup. A mesma pesquisa aponta que eles respondem por 70% da variação no engajamento das equipes. E tem um dado que me parou: o gestor costumava ser bem mais engajado do que as pessoas que liderava, e essa diferença praticamente sumiu. Um estudo de 2025 aponta que 75% das pessoas pedem demissão por motivos relacionados ao seu gestor direto, e não à empresa em si.
Traduzindo: a empresa perdeu o seu principal ponto de sustentação da cultura. E, em geral, nem percebeu.
Agora a verdade da qual a gente foge.
Existe um exercício clássico de treinamento dos Navy SEALs, contado em Responsabilidade Extrema – livro que sou fã, em que duas equipes de barcos eram comparadas. Uma vencia sempre, a outra perdia sempre. Trocaram apenas os líderes. A que perdia começou a ganhar.
Não existem equipes ruins. Existem líderes despreparados. E, se isso vale para o gestor, vale também para quem o promoveu sem prepará-lo. A responsabilidade sobe a cadeia, não desce.
A boa notícia é que preparar não custa caro. Custa intenção.
A conversa individual é a prática de maior alavancagem que um gestor tem. Grove calculava assim: noventa minutos de atenção podem elevar a qualidade do trabalho do liderado pelas duas semanas seguintes. Algo perto de oitenta horas de impacto por hora e meia investida.
Duas coisas que aprendi na prática sobre essa conversa. A primeira é que ela pertence ao liderado, não ao líder e isso é importante ficar claro, senão o líder ao ser questionado, diz que o liderado não leva assunto e ele acaba tratando como um assunto de metas, reunião sem objetivo e pauta vira conversa. A segunda é que o jeito de conduzir muda conforme a maturidade da pessoa naquela tarefa específica. Alguém experiente numa frente pode ser iniciante em outra, e tratar os dois casos do mesmo jeito é o erro que mais vejo.
Tem ainda a camada que quase ninguém endereça: a segurança da sala.
Daniel Coyle estudou times de altíssimo desempenho e encontrou algo contraintuitivo. Não eram os mais talentosos. Eram os mais seguros. E essa segurança nasce de um gesto específico do líder, que é admitir a própria falha primeiro.
Quando o gestor diz “errei nessa decisão, me ajudem a corrigir”, o time aprende a trazer problema enquanto ele ainda é pequeno. Quando o gestor finge controle absoluto, o time aprende a esconder. O custo disso chega tarde. E chega caro.
Falta colocar na mesa o ponto mais desconfortável de todos.
Avaliamos com rigor quem entrega mal. Celebramos quem entrega muito. E ninguém olha para o meio. O mediano sempre me preocupou muito, nenhuma empresa cresce com um time mediano e ele nunca está no radar, porque está “tudo bem”, não precisa de PDI, pois está com avaliação na média e não merece ser promovido. Então os extremos são tratados e eles permanecem, fazendo silenciosamente o mais do mesmo.
De igual forma, o gestor mediano é descrito como quem não dá trabalho. Esse elogio disfarçado é um dos mais caros que existem, porque o que mora ali, quase sempre, é ineficiência vestida de entrega padrão.
Já vi isso em todos os segmentos por onde passei. A área funciona. Os prazos são cumpridos no limite. Nada explode, e por isso ninguém olha. Enquanto isso, os projetos não avançam, gente boa pede para sair daquele time e a margem vai sendo corroída por um retrabalho que já virou rotina.
Empresa que aceita líder mediano não pavimenta crescimento. Ela administra estabilidade. E a estabilidade não constrói nada.
Bossidy e Charan dizem, em Execução, que o líder recebe o comportamento que demonstra e o comportamento que tolera. Assino embaixo. O dono do negócio que tolera um gestor desengajado por dois anos não tem um problema de pessoa. Tem um problema de decisão adiada.
Então eu devolvo a pergunta: quando foi a última vez que alguém sentou com o seu gestor para falar dele, e não das metas dele?
Se você precisou pensar na resposta, já sabe por onde começar.
Cuidar de quem cuida não é benefício. É arquitetura de resultado. São três movimentos, simples de enunciar e exigentes de manter: clareza absoluta sobre o que se espera daquela cadeira, conversa individual com ritmo de ritual, e desenvolvimento do gestor como líder, não apenas como executor de metas.
A cadeira estratégica
A Cadeira Estratégica não é só do fundador. Cada líder da sua empresa ocupa uma, e cada cadeira tem uma pergunta própria: o que só eu posso decidir aqui? Enquanto o gestor não souber responder isso, ele vai continuar fazendo o trabalho do time e deixando a cadeira dele vazia. Quem ocupa a cadeira estratégica da sua operação daqui a um ano é consequência direta de quem você decide desenvolver nesta semana.
INSIGHT ESTRATÉGICO
O gestor é o elo entre a estratégia e a operação. Quando esse elo enfraquece, nenhum plano chega inteiro na ponta.
Fontes
Gallup, State of the Global Workplace 2026. Engajamento de gestores: 27% (2024) para 22% (2025); gestores respondem por 70% da variação no engajamento das equipes.
GROVE, Andrew S. Gestão de Alta Performance.
CHARAN, Ram; DROTTER, Steven; NOEL, James. Pipeline de Liderança.
WILLINK, Jocko; BABIN, Leif. Responsabilidade Extrema.
COYLE, Daniel. Equipes Brilhantes.
BOSSIDY, Larry; CHARAN, Ram. Execução: a disciplina para atingir resultados.
Instagram: @fonseca.roberta
Entre Pessoas e Decisões — Instagram: @entrepessoasedecisoes
