Por mais paradoxal que pareça, um dos maiores obstáculos para o crescimento de uma empresa pode estar justamente em quem ajudou a construí-la. Chega um momento em que a centralização das decisões deixa de ser uma força e passa a limitar a evolução do negócio.
Para Claudio Parente, empresário, mentor de empresários, autor e criador do Método MAESTRO, a profissionalização de uma empresa passa necessariamente pela mudança de papel do próprio empreendedor. Em vez de executar tudo, o empresário precisa construir uma estrutura capaz de funcionar com mais autonomia, desenvolver pessoas e assumir uma atuação cada vez mais estratégica.
Com mais de 25 anos de experiência em gestão empresarial, Parente construiu sua trajetória na liderança de operações, no desenvolvimento de empreendedores e no setor de franquias. Participou da construção de uma franqueadora com mais de 160 unidades e acumulou experiência como multifranqueado e gestor de negócios nos segmentos de serviços e comércio. Também é vice-presidente da Associação Comercial e Industrial de Jacarepaguá e autor do livro “Da CLT ao CNPJ”.
Quando o crescimento transforma o dono em gargalo
No início de uma empresa, é comum que o empreendedor concentre praticamente todas as funções. Ele vende, compra, contrata, negocia, resolve problemas e toma decisões. Essa centralização pode ser necessária durante a fase inicial, mas se torna perigosa quando o negócio cresce e a estrutura continua dependendo exclusivamente do proprietário.
“Quando tudo precisa passar pelo dono, ele deixa de ser apenas a solução e passa a ser também o gargalo da empresa”, explica Parente.
Entre os sinais de alerta estão o aumento da carga de trabalho sem crescimento proporcional da empresa, a concentração de decisões simples nas mãos do proprietário e a dificuldade de se afastar por alguns dias sem comprometer a operação.
Existe ainda uma pergunta capaz de revelar esse problema: o empresário está usando seu tempo para resolver os problemas de hoje ou para construir a empresa de amanhã? Para Parente, essa reflexão ajuda a identificar quando é necessário mudar de postura.
Delegar não significa apenas passar tarefas
Um dos desafios mais complexos dessa transformação é a delegação. Muitos empresários afirmam querer uma equipe mais autônoma, mas continuam interferindo em praticamente todas as decisões. Delegar exige estabelecer responsabilidades, resultados esperados, limites de decisão e indicadores de desempenho. A autonomia deve ser construída gradualmente, acompanhando a capacidade e a responsabilidade demonstradas por cada profissional. Uma das perguntas utilizadas por Parente para estimular o pensamento crítico da equipe é simples: “O que você faria se eu não estivesse aqui?” A ideia é substituir uma cultura de dependência por uma cultura de responsabilidade, permitindo que os profissionais desenvolvam capacidade de análise e tomada de decisão.
Processos transformam conhecimento em estrutura
Outro ponto fundamental é a construção de processos. Quando o conhecimento necessário para fazer a empresa funcionar permanece apenas na cabeça do proprietário, qualquer decisão tende a voltar para ele.
No Método MAESTRO, desenvolvido por Parente para seus mentorados, o trabalho começa pelo diagnóstico. A proposta é identificar onde estão as principais dores do empreendedor e, a partir daí, separar as atividades que precisam continuar sob responsabilidade do empresário daquelas que podem ser delegadas, simplificadas, automatizadas ou eliminadas. A estrutura deve seguir uma sequência objetiva: responsabilidade, processo, pessoa e indicador. Primeiro, define-se o que precisa ser realizado e quem responde por cada resultado. Depois, documenta-se como as atividades devem acontecer. Em seguida, são colocadas as pessoas adequadas nas funções adequadas, com treinamento e clareza. Por fim, indicadores permitem verificar se aquilo está funcionando.
O empresário precisa mudar de função
Não existe uma data específica para abandonar a execução e assumir a liderança estratégica. A mudança acontece conforme a complexidade da empresa aumenta. Com novas equipes, áreas, unidades, fornecedores e parceiros, o negócio passa a exigir mais coordenação, liderança e gestão.
Parente utiliza uma visão de pirâmide para explicar essa transformação. Na base está o operacional, responsável pela execução das atividades. No meio está o nível tático, formado pelas lideranças que acompanham e garantem a execução. No topo está o estratégico, posição na qual o empresário deve enxergar o negócio como um todo e pensar no futuro.
Crescer não é apenas faturar mais
Outro alerta importante está na maneira como o empresário mede crescimento. Aumento de faturamento, isoladamente, não significa necessariamente evolução empresarial. Uma empresa pode vender mais enquanto reduz sua margem, consome caixa e aumenta seus riscos.
Por isso, é necessário acompanhar indicadores como margem bruta, margem operacional, lucro líquido, geração de caixa, despesas em relação à receita, ticket médio, produtividade, conversão de vendas, custo de aquisição de clientes e inadimplência, dependendo do modelo de negócio.
Parente acrescenta ainda um indicador menos convencional: o grau de dependência da empresa em relação ao próprio dono. Se o faturamento dobra, mas a carga de trabalho do empresário também precisa dobrar para sustentar esse resultado, pode existir crescimento de receita sem evolução estrutural do negócio. Crescer com saúde significa conquistar escala, margem, previsibilidade e capacidade de execução.
Gestão também é recuperar tempo
A profissionalização da gestão pode ter impacto direto sobre a rotina do empresário. Ao abandonar o microgerenciamento, o dono passa a trabalhar mais sobre as causas dos problemas do que sobre seus sintomas. Um processo bem construído pode eliminar diversas decisões futuras. Uma contratação adequada pode reduzir intervenções. Um indicador pode revelar um problema antes que ele se transforme em uma crise. Nesse contexto, gestão não deve ser encarada apenas como burocracia. “Gestão é criar previsibilidade.” Com previsibilidade, o empresário consegue tomar decisões melhores, melhorar os resultados financeiros e recuperar tempo para pensar estrategicamente no negócio.
O objetivo não é ser indispensável
Para quem atualmente se sente refém do próprio negócio, a mudança começa pelo reconhecimento de que a dependência também pode ter sido construída ao longo da trajetória da empresa. Centralização de decisões, ausência de lideranças, falta de processos e a crença de que ninguém executará as tarefas tão bem quanto o dono são alguns dos fatores que alimentam esse modelo.
Mas reconhecer a origem do problema também significa perceber que ele pode ser transformado. O caminho passa por mapear as atividades que dependem diretamente do proprietário, transformar conhecimento em processos, definir responsabilidades, desenvolver pessoas, estabelecer indicadores e criar rotinas de acompanhamento.
A principal mudança, entretanto, acontece no próprio empresário. O objetivo não é construir uma empresa na qual o dono seja indispensável. É justamente o contrário. Uma organização madura precisa continuar funcionando, crescendo e tomando boas decisões mesmo quando seu fundador ou principal gestor não está presente.
No fim, a verdadeira evolução empresarial pode estar justamente na capacidade de o dono deixar de ser o centro de todas as decisões para se tornar o arquiteto de uma estrutura que funciona, desenvolve pessoas e cresce de maneira sustentável. Uma empresa forte deve crescer pela qualidade da sua liderança, e não pela presença permanente do seu dono.
